在对销售部门绩效考核时，一个非常重要的指标是销售计划完成率，计算方式是销售实际收入/计划销售收入（目标销售收入）。考核公式很简单，但大多数企业不知道如何确定计划销售收入（目标销售收入）。
在为企业提供咨询服务过程中，遇到过各种各样的确定计划销售收入（目标销售收入）的做法，主要做法如下：
做法一：制定年度销售计划，每年年底制定下年度的销售计划，老板确定好全年增量，结合去年同期的销售收入来进行月度计划分解，把每月的销售增量都分解到每个区域、每个客户、每个产品。
做法二：制定年度销售计划，每年年底制定下年度的销售计划，老板确定好全年增量，销售部门在分解月度计划时，将年度销售任务均分到12个月来作为月度计划任务量。
做法三：每年只有几单的项目型公司，每月的销售业务收入无规律，制定年度销售计划，每年年底制定下年度的销售计划，老板确定好全年增量，没有进行月度计划分解。
做法四：没有年度销售计划，老板每月下达销售任务；问老板定销售任务的根据，老板说是根据多年的市场经验判断。公司也没有积累往年销售数据，也不做同比、环比数据分析；
在服务过的上百家企业中，在进行辅导前，能实施做法一的企业不到一成，大多数都处于做法四的管理水平。
记得有一家企业，自己推行绩效管理好几年了，还是处于做法二的管理层次。与销售部门负责人沟通，他说一直是这么做的。与销售业务人员沟通，他们对这种任务分配方式意见很大，大多数业务人员都觉得这种考核就是一种形式，业务人员很少关注月度绩效结果，把每个月的工资都是看作生活费，销售业务人员月度绩效考核基本没有效果。
销售不能确定每月计划任务，对其他的部门的考核也会出现问题；财务不知道准备多少资金，采购付款问题会导致采购不及时，生产会因为采购不及时导致订单交期延误；生产不知道用多少人，会导致紧急招聘与人员过剩频繁发生，人力资源部是减员、招人不停地折腾。
企业要想制定好年度、月度销售计划任务，做好去年同期的销售收入数据积累就非常重要了，每个区域、每个客户、每个产品去年同期的数据都要做好统计、分析。
老板将下年度的销售任务下达给销售部经理，经理分解到每个区域。各区域经理对自己分管区域的客户、产品的销售数据都要心中有数，对自己区域下年度的销售量变化趋势都要做出预判。区域经理将市场分析与预测汇总到销售经理，经理与区域经理逐个与下年度的销售任务对标，分析每个区域的销售形势，帮助区域经理挖掘出销售潜力并制定改进措施，实现部门销售任务的合理分配。
将年度销售计划分解为月度计划后，为保证月度销售计划任务的合理性，在每月经营分析时还要做好同比、环比分析，结合绩效分析对下月的销售任务做合理的调整。
对于每年只有几单的项目型公司，也要制定月度销售计划，销售计划分两块，一是按照项目合同的付款节点制定月度回款计划；二是制定新项目开发计划，现在项目开发多数是通过招投标。可以根据往年的历史数据来制定计划，如：往年的数据是投递5次标书可以入围1次，投标入围3次可以中标1次，今年计划中标4各项目，就需要投标入围12次，投递标书60次。结合往年数据，就可以把投标次数、入围次数等作为月度项目开发计划。
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