单兵作战能力再强，终究无法凭借一己之力扭转整个战局。面对团队的快速发展，团队整体的搭建与成员之间的培养将成为团队管理者的首要任务，只有形成了一支个人执行力高，团队协调配合好的队伍，才是长期持续取胜的王道。
而产品队伍与其他团队不同的是，产品经理本身便是一个项目团队的驱动角色，如何既要保障每一个个人的成长，又要发挥好产品团队的整体贡献，这是建设者所需思考的难题。
一、产品团队成员的组成
组织架构是所有问题的根源，好的组织结构能够有效激励团队，糟糕的组织结构则只会对各方形成掣肘，导致低效和内耗。
所有的团队结构都需要与整个公司发展中的客观阶段相呼应。对于一个初创而又在快速发展中的产品团队而言，最佳的团队结构是充分调动每一个人的积极性。为了达到这一点，团队成员之间一定要划分出不同的空间层次，每个层次空间内放置一位团队成员，保证不同层次之间的不会出现相互挤压。从纵向发展来看，从初级到高级的层次鲜明，使团队成员之间相互提携帮助，互为补位，共同发展。
当空间进行充分预埋之后，如何引导团队以一条什么样的路线，通过耗费多长的时间达到，这将成为产品团队搭建者所需思考的下一个难题。让每一个人能够清楚得看到自己在每一个阶段内的成长变化，这才是有效地解决问题的关键。而放在产品领域的这个特定背景框架之内来看，从需求层面向产品层面的成长，从执行层面向协调层面的发展，这些都是值得引导的具体路线的方法论。
建设好产品团队，不但需要规避掉不必要的对相同位置的重复竞争，而且要设计好每一位成员的成长差异化路线。
二、满足差异化的成长诉求
团队作为整体就一个，但每个人作为个体都有不同的客观成长背景和不同主观的差异成长诉求。处理的每一位成员的差异化发展道路，是团队进入成熟阶段后的主要工作内容。
从业务知识领域来看，可以按照产品线划分，每一位成员独立负责一条产品线，并完整享受该产品线的结果产出，以公平、独立的分工体系，充分调动个体的工作积极性。而如果在项目早期，还没有这么多的产品线时，则按照产品模块划分也是同理。
除了科学分工以外，引导团队成员的多元化发展是必要的思考方向。不但保证了团队能够应对各种不同的实战需求，又充分保障了个人的存在价值和差异化成长。
多元的差异可以着重体现在不同的培养方向之上，其中一类培养对特定业务知识的精通专长之上，而另一类则培养扮演好协调组织的角色，并对大部分的知识领域都“略懂”，以能够在突发情况下，扮演“救火队员”的角色。
此外，从横向职能上来看，也要充分鼓励团队成员的职能延伸，作为产品经理，产品是本职工作内容，一类产品经理可鼓励向运营方向进行延伸，另外一类则可鼓励结合技术背景进行延伸，最后一类则鼓励深入延伸到业务市场知识之中，并可逐步承担商务合作的活动。这些“产品+其他领域”的延伸发展，是个人与团队的共赢成长。
如此，通过全方位、多层次、纵横交错，特定方向培养的产品团队建设，打造出一支内部凝聚力强、个人有特色专攻的产品经理队伍，从人才梯队与组织管理上，为日常的项目推进和产品驱动作出最大的贡献支持。